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通年採用者のなかには、セールスなどの特定職種に配置され、事前に目標数値を設定して、それを達成すれば多額のインセンティブが保障されるコミットメント型のコースも選択できるケースもある。 また仕事における責任の度合いに応じてストック・オプションが付与される場合もある。
マーケティングなどの職種では、即戦力の高い専門性を求められるため、半数をアウトソーシングとICに委託する反対に、開発部門などでは、自社独自の技術やプロセス習得のために、社内で人材を育成していかなければならないので、新卒や通年採用により調達する。 残りの○○人は、内部からの募集で、昇格と異動により配置する。
A社では空きポジションが出ると、人事経由で社内公募が行われる。 Eメールで空きポジションの業務内容と処遇が知らされ、興味を持った従業員はWeb経由で上司に知られることなく直接人事部に応募ができる。
さらにFA制度を設けており、今年は○○名が有資格者となる。 通年、有資格者のうち3割がFA宣言し、そのうちの半分がFA成立となるので、今年は○○人ほどが社内調達できそうである。
また自己都合退職者のカムバック制度も導入しているので、数人を再採用することができる。 今年、A社ではソフト開発会社や販売底を拡張予定なので、社内ベンチャー制度で起業する人材も出てくる。
去年は○○の新規事業案が立案され、そのうち三つが社内審査を通り、3社のベンチャー企業が誕生した。 事業目標の個人レベルへの落とし込み現場での目標を設定する。
当期目標と2年後の新製品の出荷に基づいた業務が遂行され、最終的には組織パフォーマンスとして現れる。 確実に目標を達成し、高い業績を目指すためには、業務遂行がなされているプロセス部分をいかに管理していくかが重要になってくる。
各部門は事業目標を達成するために必要な部門目標を立て、最終的に事業部長によって承認される。 各部門目標を達成するために、従業員ごとに当期の目標を設定していく。

目標設定は、直属のマネジャーと従業員が話し合って決める。 マネジャーは次の2点に注意して従業員と目標設定の話し合いを行う。
従業員の個別事情を考慮し、仕事を通じた自己実現を支援していくマネジャーは当期の経営計画と事業所目標、そのために部門で達成しなければならない目標を説明する。 そのうえで従業員に求めている役割を明確に示す。
従業員は、企業戦略のなかでの自分の位置づけを明確に理解する。 同時に今後のキャリア、生活、将来設計を考えながら、求められる役割のなかでの目標設定を自ら決め、上司に文書として提出する。
そのときに、週2日は在宅勤務にしなければならないなどの事情がある場合は、個別にマネジャーと相談する。 マネジャーは部門全体の目標と、従業員の希望や家庭環境のバランスを考え、必要な修正や助言を行う。
また目標達成のために必要な技能の習得を支援するセミナーや、家庭事情を考慮した勤務形態の変更などを承認し、従業員が目標を達成できる環境を提供する。 こうしてマネジャーと従業員の双方が納得したうえで、当期の個人目標を最終決定する。
人事評価は、プロセス育成型評価制度で行う。 評価プロセスは現場主導で行われ、人事部はライン・マネジャーをサポートする。

評価項目は、従業員がフィードバック可能で、透明性があり、公平なものにする。 考課内容は、プロセス主義と成果主義に分かれる。
プロセス主義の評価ポイントは次の2点である。 会社で定めた企業理念に沿った行動規範を実践できたかを評価するものである。
それによって業務を通じて企業理念を共有していく。 行動規範には全従業員用とマネジャー用の行動規範が定義されている。
マネジャー以上のクラスに対しては、この行動規範を厳格に適応することによって、企業理念を実践できるリーダーを育てていく。 そのために、高い役職になるほど、プロセス主義の行動規範部分が、評価に占める割合が大きくなる。
成果に対するプロセスの検証は、定められた目標を達成するために従業員がとった行動やプロセスを検証する。 成果の有無はここでは問題にしない。
各人に与えられた目標を達成するために、どのような行動やプロセスを通じてそれを行ったかを、所定のフォームで記載し、webを通じてマネジャーに送信する。 マネジャーは自分の経験やベテラン社員の意見を参考にしながら、従業員の取ったプロセスを検証して、面接を通じて従業員にフィードバックを行う。
プロセスのフィードバックは、具体的な成功事例などを出して説明する。 プロセスのなかで改善すべき点について適切なアドバイスを行い、現場主導の下で、業務プロセスの改善や能力開発のための研修計画を立てていく。

一方、成果主義は、事前に設定した目標を達成できたかどうかを評価する。 コミットメント型のキャリアや特定の職種においては、この割合がきわめて大きい。
プロセス主義と成果主義の割合は職種やキャリアによって異なってくる。 プロセス主義の評価はキャリアプランや能力開発などの長期的な目的で、成果主義の評価は昇給やインセンティプなどの短期的な目的で使用する。
評価結果に不服がある場合、人事部に上申することも可能である。 人事は公平な第三者として、本人とライン・マネジャーから話を聞き、最もよい解決策をアドバイスする。
プロセス主義の評価に基づいて、業務に必要と思われる能力開発の計画を立てる。 能力開発には、一律型研修と選択型研修が用意されている。
一律型研修は主に企業の行動規範を実践するための研修で、選択型研修は個別の専門性を伸ばしていくためのものである。 従業員は専門知識を身につけ、マーケット・アビリティを高めるために、選択型研修によって最新技術やスキルを習得する。
仕事の合間に受講するコースは、eラーニングを中心としたオンサイト・トレーニングをwebから登録する。 マネジャーに開放されている。
ライン・マネジャーは部下の保有能力や資格のデータを照会でき、適切な人材教育やモチベーシヨン・マネジメントに役立てる。 部下のトレーニング状況をwebで確認し、その結果を業務で活かせるように適切なOまた従業員は、キャリアパス上にあるポジションを検索して、その職務のスキルや要件と自分の保有能力を比較する。
ギャップがあれば、それを埋めるために選択型研修を使って自ら能力開発を行っていく。 業務要件を満たしていない能力があれば、アラート機能として、必要なトレーニングコースの案内が配信される。
自己実現のためには、本人が明確なキャリアプランを描いていなければならない。 トを基本としているので、本人のキャリアプランに主眼を置き、今後のステップについては、本人とライン・マネジャーとの間で十分な話し合いが行われる。
入社後5年が経過し、一般選抜コースのマネジメント型のキャリアに変更可能と会社が認めた有資格者には、その旨が伝えられる。 当人はキャリア変更するかどうかを選択する。

特に優秀と認められた社員は、早期選抜コースのコミットメント型にキャリア変更できる。 早期選抜コースとして選ばれた従業員は、経営手法を勉強するために、国内や海外アメリカ本社で主催されるエグゼクティブ・トレーニングコースへの参加を許される。

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